老板思维

朋友公司的故事

硬件元器件库存款 460 万人民币，用一年的时间，清理了 200 多万。 LDO（一个变压的元器件）库存了 5 种之多，每个都有几万个，每个的差异也不大。

原来的决策过程

每个 PCB 板由工程师设计，由相关的硬件经理审核，然后发板、备库存。库存的采购量也是很随意给一个量。

问题

理论上 PCB 的事情交给硬件经理，包括设计、发板、备库存，老板全权授权，不参与过程。但是，库存管理对于一个硬件产品公司来说，是公司的核心问题，但是无论是工程师或者硬件经理，他们的工作职责并不对库存负责。库存的实际负责人是公司管理层（老板）。

理想的情况下，工程师、硬件经理了解库存的情况，为了有效的帮助公司合理的利用库存，在设计 PCB 的时候，在不影响产品功能的前提下，尽可能的优先使用库存的元器件。但这只是理想情况。

实际情况是什么？

技术团队（工程师、硬件经理）并不一定了解库存的情况，这并不是他们的职责。 技术团队就算了解库存，但是他们在做技术正确的决定时，并不一定对公司是最好的决策。

不同的出发点，屁股决定脑袋

比如，一个元器件如果优先采用库存件，技术上可能会带来一点负面的影响，从技术层面考虑不一定会优先采用库存件。但可能从公司角度，损失一点点性能，可以清理一些危险库存，会是一个更好的选择。

这个问题怎么解决？老板思维

如果技术团队的人主动了解一下库存情况，了解一下客户的需求，做出一个公司层面最合理的决策。看起来好像是最合理的办法。可是，技术团队关心库存，理解客户需求，在技术上做出调整，实际上能做得到吗？既满足客户的需求，又合理的使用库存，从多个角度来考虑问题，实际上谁在（应该）做的？老板！这就是老板思维。整体的考虑问题，试图做出对公司最合理的的决策，而不是某个角度最正确的决策。

期望团队有老板思维？

作为团队成员，如果有老板思维，对自己的工作和职业成长，有很大的帮助。 但是，这样的人很少，并且往往对自己的职业生涯有要求，这样的人才公司也未必能留得住。 团队的重要成员有老板思维，当然可以解决很多问题，但这本身很难办到。 期望团队有老板思维，是一件可遇不可求的事情，无法有效操作。

让老板来老板思维

最懂的人，不一定是最正确的决策者

最懂 PCB 的人，不一定是最合适的 PCB 版本决策者。从我们前面讲的例子就说明，还要考虑元器件库存的问题，考虑设计和客户需求妥协的问题，显然决策者不能只懂 PCB，并且很可能不是最懂 PCB 设计的人。

最懂结构设计的人，不一定是最合适决策结构的人。结构（外观）要考虑的美观（市场流行趋势）、模具成本问题、制造工艺问题，产品定价问题。

其他的类似问题依此类推。

谁是最合适的人？如果没有人有老板思维，谁来做决策？老板。

每次提到这个观点时，总会有很多反对意见：

• 如果决策都由老板做，怎么授权？
• 老板很多问题都不是最懂的，怎么做决策？

授权的界限

授权的目的是为了多个人和多个团队分工把事情同步进行。不能为了授权而授权。如果有成员可以很好做出决策，并有效的推动，那就授权去做。如果没有做好，那一定是有人承担了承担不了的责任。

授权给他能胜任的工作。比如，PCB 的设计，显然技术团队更能胜任，当然应该让技术团队全权负责设计。但是 PCB 设计好后，就需要库存管理团队来评审元器件的使用，提出问题，要求 PCB 设计团队解释为什么没有采用现有的库存元器件，等等。

1. 技术团队（交付设计）
2. 库存管理（提出元器件使用疑问）
3. 技术团队（解释原因或者修改设计）
4. 决策者（根据技术/库存意见做出决策，使用库存或者采购新物料）。

技术团队的职责

• 做出能满足需求的设计
• 对选择不同物料的优缺点给出决策者能理解的解释，以帮助决策者做出有效的决策。

库存管理团队的职责

• 根据当前的库存情况，对设计提出挑战
• 及时提醒决策者库存的风险点

决策者并不是什么都懂，怎么做得了决策？

经常有人问的问题。

信息的抽象。每个团队对其他团队和决策者提供的信息，是总结过的信息，暴露过多的细节没有必要，也不被允许。表达是否有效，以听的人是否听懂为判断标准。

决策点。并不是所有的问题都由决策者参与决策（或跨团队决策）。根据团队的经验和之前碰到的问题，找出最重要的点，作为决策点。决策点根据后面碰到的新问题，持续总结调整。过于细节的、没有影响关键问题的，由团队内部处理。

决策者不懂专业问题？很多问题都有专业性，决策者不可能什么都懂，那怎么做出合理的决策呢？每一个专业团队都有负责人，他们应该是各个方向上最懂的人，他们管理好自己的团队，保证有质量的输出，同时，还有一个重要的职责是，用管理团队其他人能听得懂的方式描述问题。

用老板听得懂的方式说问题

各个团队各自决策？显然不对。所有问题都由老板决策，老板也不可能懂这么多。所有事情都由老板决策，效率会很低，怎么处理这个矛盾的问题？

沟通的信息要分等级，通常从以下的几个点来衡量问题的重要程度：

• 是否会影响到客户的体验。越影响客户体验的问题，越重要。比如，App 的 UI 设计、交互设计，都会直接影响体验。而具体实现用什么技术，就显得没那么重要。
• 对财务有影响的。涉及到采购、库存、定价，都要决策者参与。
• 跨团队的决策。有的问题不是一个团队能决定的，涉及到多个团队合作的。

再来说授权和决策的问题

• 最懂 PCB 的人（硬件经理），针对 PCB 设计做出的决策，在公司层面来看，却并不一定是最合理的。硬件经理负责把 PCB 设计出来，并在库存团队挑战元器件选择（或者其他问题）时，用决策者和参与决策的人能听得懂的语言（合理的细节度）帮助他们理解和决策。
• 同理，说到 TWS 耳机，外观设计是一个单纯的设计问题吗？懂设计的人，就能做出对公司来说正确的决策吗？蓝牙芯片的选择，是一个单纯的技术问题吗？技术团队就能做出最合理的决策吗？

答案显然是否定的。

耳机的外观的设计，涉及到：

• 外观的潮流
• 不同外观产品的市场定位
• 外观对模具成本的影响
• 外观对 PCB 设计的影响
• 外观对声学效果的影响
• 还有其他配件适配的问题

很显然，这里面有产品定位的问题，定价的问题，成本预算的问题，技术实现的问题。 绝对不是一个简单的外观设计问题。